از زمانی که پاندمی کووید-۱۹ چشم‌انداز کار را تغییر داد، توجه زیادی به جنبه‌های مشهود کار از خانه (WFH) شده است، از جمله چالش‌های مدیریت افراد از راه دور (از جمله کاهش اعتماد و تغییرات جدید در دینامیک قدرت). اما یک عامل بسیار کمتر مشهود ممکن است به طرز چشم‌گیری بر اثربخشی محیط‌های کاری ترکیبی تأثیر بگذارد. همان‌طور که در نقل قول‌های فوق اشاره شده، تعیین ترتیبات کاری آینده و توجه به اضطراب‌های اجتناب‌ناپذیر کارکنان در مورد این ترتیبات، نیازمند آن است که مدیران یکی از قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های اثبات‌شده اثربخشی تیمی را بازبینی و گسترش دهند:
ایمنی روانی در محیط کار: تأثیرات فرم‌های جدید کار بر ایمنی روانی
ایمنی روانی در محیط کار:
ایمنی روانی - باور به این که فرد می‌تواند بدون ترس از مجازات یا تحقیر صحبت کند - به عنوان یک عامل حیاتی در تصمیم‌گیری با کیفیت بالا، دینامیک گروهی سالم و روابط بین فردی، نوآوری بیشتر، و اجرای مؤثرتر در سازمان‌ها به خوبی شناخته شده است.
اگرچه درک ایمنی روانی ساده به نظر می‌رسد، اما تحقیقات ایمی نشان داده که ایجاد و حفظ آن حتی در ساده‌ترین و حیاتی‌ترین موقعیت‌ها نیز بسیار دشوار است. به عنوان مثال، اطمینان از اینکه کارکنان اتاق عمل صحبت کنند تا از جراحی در سمت اشتباه بدن جلوگیری شود، یا اصلاح یک مدیرعامل قبل از ارائه داده‌های نادرست در یک جلسه عمومی (هر دو نمونه‌هایی واقعی از شکست‌های ایمنی روانی هستند که در مصاحبه‌ها گزارش شده‌اند). متأسفانه، کار از خانه (WFH) و کار ترکیبی، ایمنی روانی را به شدت پیچیده می‌کند.
به طور سنتی، مدیران در بحث ایمنی روانی بر ایجاد صداقت و انتقاد در مورد محتوای کار تمرکز کرده‌اند. مشکل اینجاست که با محو شدن مرز بین کار و زندگی، مدیران مجبورند تصمیمات مربوط به نیروی انسانی، برنامه‌ریزی، و هماهنگی را بگیرند که شرایط شخصی کارکنان را نیز در نظر می‌گیرد؛ که این حوزه‌ای کاملاً متفاوت است.
برای یک کارمند، تصمیم‌گیری در مورد زمان کار از خانه ممکن است ناشی از نیاز به گذراندن وقت با یک والد بیوه یا کمک به کودکی باشد که در مدرسه مشکل دارد. برای دیگری، این تصمیم ممکن است تحت تأثیر مسائل بهداشتی پنهان (موضوعی که کووید-۱۹ آن را به وضوح نشان داد) یا یک علاقه غیرکاری باشد، مانند یک حرفه‌ای جوان که در کنار کار، به سطح المپیکی ورزش می‌کند. همچنین، شایان ذکر است که ما از کارکنانی شنیده‌ایم که احساس می‌کنند به دلیل مجرد بودن یا نداشتن فرزند از این گفت‌وگوها درباره توازن کار و زندگی کنار گذاشته یا تنبیه شده‌اند، و اغلب به آن‌ها گفته شده که خوش‌شانس هستند که با این چالش‌ها مواجه نیستند. بحث‌های ایمنی روانی در مورد مسائل توازن کار و زندگی چالش‌برانگیز است زیرا این موضوعات بیشتر به جنبه‌های عمیق هویت، ارزش‌ها و انتخاب‌های کارکنان مربوط می‌شود. این مسائل هم از نظر شخصی‌تر و هم از نظر قانونی و اخلاقی، به دلیل احتمال بروز تعصب، خطرناک‌تر هستند.
در گذشته، ما به مباحث مربوط به "کار" و "غیرکار" به عنوان موضوعاتی جداگانه نگاه می‌کردیم، و مدیران را قادر می‌ساختیم که موضوعات غیرکار را از میز مذاکره دور نگه دارند. با این حال، در طول سال گذشته، بسیاری از مدیران دریافتند که موضوعاتی که پیش از این غیرقابل بحث بودند، مانند مراقبت از کودکان، سطوح راحتی با ریسک‌های بهداشتی، یا چالش‌های همسران یا سایر اعضای خانواده، به طور فزاینده‌ای برای تصمیم‌گیری‌های مشترک درباره نحوه ساختاردهی و برنامه‌ریزی کار ترکیبی لازم هستند.
ممکن است این وسوسه به وجود بیاید که با بازگشت به دفتر، بتوانیم این دو را دوباره جدا کنیم. اما با توجه به افزایش نسبت کار از خانه (WFH)، این نه یک راه‌حل واقع‌بینانه است و نه پایدار در درازمدت. سازمان‌هایی که رویکرد خود را به‌روزرسانی نکنند، با چالش‌های بسیار پیچیده در زمینه برنامه‌ریزی و هماهنگی مواجه خواهند شد و اطلاعات ناکامل یا حتی نادرستی در اختیار خواهند داشت. به خاطر داشته باشید که ترتیبات کاری ترکیبی پیچیدگی مدیریتی را نیز افزایش می‌دهد؛ مدیران با همان چالش‌های هماهنگی جریان کاری که قبلاً با آن‌ها مواجه بودند، اکنون با چالش جدید هماهنگی بین افرادی روبرو هستند که نمی‌توانند به طور منظم و قابل پیش‌بینی حضور داشته باشند.
استراتژی‌هایی برای مدیران
بیایید با این واقعیت شروع کنیم که دلایلی که مدیران از جستجوی جزئیات شخصی اجتناب کرده‌اند، همچنان به همان اندازه که همیشه بوده‌اند، مهم و حیاتی باقی مانده‌اند. به اشتراک گذاشتن اطلاعات شخصی، به دلیل محدودیت‌های قانونی مرتبط با پرسیدن سوالات شخصی، پتانسیل بروز تعصب، و نیاز به احترام به حریم خصوصی کارکنان، خطرات واقعی و قابل توجهی دارد. بنابراین، راه‌حل نمی‌تواند این باشد که به افشای جزئیات شخصی بیشتری نیاز باشد. در عوض، مدیران باید محیطی را ایجاد کنند که کارکنان را تشویق کند تا جنبه‌هایی از شرایط شخصی خود را که مرتبط با برنامه‌ریزی کاری یا محل کارشان است، به اشتراک بگذارند و/یا به کارکنان اعتماد کنند تا انتخاب‌های درست را برای خود و خانواده‌شان، با توجه به نیازهای تیم‌هایشان، انجام دهند. مسئولیت مدیریت این است که دامنه موضوعات کار-زندگی که ایمن برای مطرح شدن هستند را گسترش دهد. ایمنی روانی امروز برای ایجاد گفتگوهای سازنده در زمینه‌های جدید، چالش‌برانگیز (و بالقوه پرمخاطره) مورد نیاز است.
بدیهی است که صرفاً گفتن "فقط به من اعتماد کن" کارساز نخواهد بود. در عوض، ما پیشنهاد می‌کنیم یک سری پنج مرحله‌ای را برای ایجاد فرهنگ ایمنی روانی که فراتر از محتوای کاری باشد و جنبه‌های گسترده‌تری از تجربیات کارکنان را شامل شود، دنبال کنید.
مرحله 1: صحنه را آماده کنید
هرچند که ممکن است کلیشه‌ای به نظر برسد، اولین قدم داشتن یک گفت‌وگوی صریح با تیم است تا به آن‌ها کمک کنید نه تنها چالش‌های خودشان بلکه چالش‌های شما را نیز بشناسند. هدف این گفت‌وگو این است که احساس مسئولیت مشترک نسبت به مشکل ایجاد شود.
پیشنهاد می‌کنیم این موضوع را به‌عنوان نیازی برای حل مسئله گروهی مطرح کنید تا راه‌های جدیدی برای کار مؤثر پیدا شود. روشن کنید که چه چیزی در خطر است. کارکنان باید درک کنند که انجام کار (برای مشتریان، برای مأموریت، برای شغل‌هایشان) به همان اندازه مهم است که همیشه بوده، اما این کار به همان شیوه گذشته انجام نخواهد شد آن‌ها باید نقش خلاقانه و مسئولانه‌ای در این فرآیند ایفا کنند. به‌عنوان یک گروه، شما و کارکنانتان باید به این نتیجه برسید که همه باید نیازهای کار و تیم را به‌وضوح و شفافیت مشخص کنند و مسئولیت موفقیت را به‌طور مشترک بپذیرند، علیرغم موانع متعددی که در پیش است.
مرحله 2: رهبری کنید
صحبت کردن ساده است، و وقتی صحبت از ایمنی روانی می‌شود، تعداد زیادی از مدیران هستند که از کارکنان خود صداقت طلب می‌کنند خصوصاً در مورد اشتباهات یا موضوعات دیگری که ممکن است باعث خجالت شوند بدون اینکه خودشان این صداقت را نشان دهند یا از آن محافظت کنند.
بهترین راه برای نشان دادن جدیت خود این است که آسیب‌پذیری خود را با به اشتراک گذاشتن چالش‌ها و محدودیت‌های شخصی خود در کار از خانه (WFH) یا کار ترکیبی نمایان کنید. به یاد داشته باشید که مدیران باید در پیش گرفتن این نوع ریسک‌ها پیشگام باشند. با صراحت و فروتنی در مورد نداشتن یک برنامه مشخص عمل کنید و باز بودن خود را در مورد چگونگی مدیریت چالش‌های شخصی خود نشان دهید. اگر شما تمایلی به صداقت با کارکنان خود ندارید، چرا باید از آن‌ها انتظار داشته باشید که با شما صادق باشند؟
مرحله 3: با قدم‌های کوچک شروع کنید
انتظار نداشته باشید که کارکنانتان فوراً چالش‌های شخصی و پرخطر خود را به اشتراک بگذارند. اعتماد نیاز به زمان دارد و حتی اگر یک فرهنگ سالم از ایمنی روانی در اطراف کار برقرار کرده باشید، به یاد داشته باشید که این یک حوزه جدید است، و صحبت درباره مشکلات کدنویسی متفاوت از به اشتراک گذاشتن مشکلات در خانه است.
با افشای اطلاعات کوچک از خودتان شروع کنید، سپس اطمینان حاصل کنید که افشاگری‌های دیگران را استقبال می‌کنید تا به کارکنانتان اعتماد به نفس بدهید که به اشتراک گذاشتن، مجازات نخواهد شد.
مرحله 4: به اشتراک گذاشتن مثال‌های مثبت
فرض نکنید که کارکنانتان فوراً به تمام اطلاعاتی که شما دارید و از مزایای به اشتراک گذاشتن این چالش‌ها و نیازها حمایت می‌کند، دسترسی دارند.
بهترین روش برای ترویج ایمنی روانی این است که به نوعی بازاریاب تبدیل شوید و با به اشتراک گذاشتن باور خود مبنی بر اینکه افزایش شفافیت در حال رخ دادن است و به تیم کمک می‌کند تا ترتیبات جدیدی را طراحی کند که هم نیازهای فردی و هم اهداف سازمانی را برآورده کند، آن را ترویج کنید. هدف در اینجا این نیست که اطلاعاتی که به‌صورت خصوصی به شما افشا شده را به اشتراک بگذارید، بلکه باید توضیح دهید که این افشاگری‌ها به شما اجازه داده تا به‌طور مشترک راه‌حل‌هایی را پیدا کنید که نه تنها برای تیم بلکه برای کارکنان نیز بهتر است. این کار باید با دقت و مهارت انجام شود تا از ایجاد فشار برای تطابق با دیگران جلوگیری شود هدف این است که کارکنان را با ارائه شواهد مورد نیاز برای مشارکت داوطلبانه قانع کنید.
مرحله 5: ناظری هوشیار باشید
بیشتر افراد می‌دانند که ایجاد ایمنی روانی زمان می‌برد، اما تنها در لحظه‌ای می‌توان آن را از بین برد. پیش‌فرض این است که افراد خودداری می‌کنند و حتی مهم‌ترین افکار خود را در محیط کار به اشتراک نمی‌گذارند اگر مطمئن نباشند که به خوبی پذیرفته می‌شوند. وقتی که آن‌ها ریسک صحبت کردن را می‌پذیرند اما سرکوب می‌شوند، آن‌ها و همه افراد دیگر احتمالاً دفعه بعد کمتر این کار را انجام خواهند داد.
به‌عنوان یک رهبر تیم، باید هوشیار باشید و زمانی که متوجه شدید که کارکنان نظراتی ظاهراً بی‌ضرر مانند "ما می‌خواهیم بیشتر شما را ببینیم" یا "واقعاً به کمک شما نیاز داریم" می‌دهند که ممکن است باعث شود کارکنان احساس کنند که تیم خود را ناامید می‌کنند، آن‌ها را متوقف کنید. این کار بسیار سخت است و نیاز به مهارت دارد. هدف این نیست که به یک پلیس فکری تبدیل شوید یا کسانی را که واقعاً دلتنگ همکاران خود در خانه هستند یا به کمک آن‌ها نیاز دارند مجازات کنید، بلکه باید به کارکنان کمک کنید تا این اظهارات را به شکلی مثبت‌تر و با درک بیشتری بیان کنند برای مثال، "ما دلتنگ دیدگاه‌های دقیق شما هستیم و درک می‌کنیم که با محدودیت‌هایی روبرو هستید. اگر راهی برای کمک وجود دارد، به ما اطلاع دهید..." درباره نیت خود برای فراگیر و کمک کننده بودن، باز باشید تا افراد درخواست‌های شما برای حضور را به‌عنوان یک توبیخ نبینند. در عین حال، آماده باشید که به‌طور قاطعانه کسانی را که از اطلاعات شخصی به اشتراک گذاشته شده به‌طور نادرست سوء استفاده می‌کنند، سرزنش کنید.