سرفصل نوشتار
حرف اول در این آموزش
در این مطلب ابتدا به مفهوم استراتژی می پردازیم و اینکه چرا از استراتژی استفاده می کنیم، سپس اتفاقاتی که در حوزه استراتژی طی این سال ها افتاده است را بررسی می کنیم. همچنین به این می پردازیم که ما امروز برای اینکه برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کنیم، در چه نقطه ای ایستاده ایم. بعد به سراغ بیزنس مدل ها می رویم و اینکه برای ما چه کاری انجام می دهند. در نهایت نیز رابطه بین بیزنس مدل و استراتژی را بررسی می کنیم.
ما زمانی به استراتژی احتیاج داریم که در زمان، نیروی انسانی، منابع، دسترسی به مشتریان و ... محدودیت داشته باشیم. مثلا ممکن است در منابع اولیه محدودیت داشته باشیم، پس برنامه ریزی می کنیم که چطور از منابع سریع تر بهره برداری کنیم، یا ممکن است محدودیت های مالی داشته باشیم، پس باید استراتژی مالی بنویسیم. در بین این موارد، یک مورد با بقیه فرق می کند، آن هم محدودیت ما در زمان است، تمام منابع دیگر را با پول می توان خرید ولی خرید زمان اصولا کار سختی است.
یک زمانی شما یک سال برنامه ریزی و سه سال سرمایه گذاری می کردید تا برای خودتان یک کسب و کاری را راه اندازی کنید. با آمدن آی تی (IT) این شرایط به هم خورد، اگر بخواهید یک سال صرف برنامه ریزی کنید، کل فرضیاتتان عوض می شود، بازار عوض می شود، عرضه کننده ها عوض می شوند، حتی تامین کننده ها عوض می شوند، تکنولوژی جدید می آید. پس در لحظه ای که تکنولوژی می آید، شما باید بتوانید بلافاصله کسب و کار مناسبی براساس آن تکنولوژی وضع کنید، کار کنید و باز دوباره این تکنولوژی عوض می شود و شما باید بتوانید کسب و کارتان را عوض کنید. با چه سرعتی و با چه نرخی؟ سرعت تغییرات 6 ماه 1 بار است، در برخی حوزه ها تا 2 سال، زمانی که در نرم افزار صحبت می کنیم 6 ماه است، وقتی از سخت افزار حرف می زنیم، 2 سال است.
حال در این فرصت کوتاه ما چطور باید یک کسب و کار را شکل دهیم، از آن استفاده کنیم، به بهره برداری برسانیم و بعد، از آن خروج کنیم؟ کلا 2 سال فرصت داریم تا بتوانیم کارها را انجام دهیم. پارادایم ذهنی استراتژیست ها از برنامه ریزی به آمادگی سازمانی و انعطاف پذیری تغییر می کند. شما باید آمادگی داشته باشید تغییر را شناسایی کنید، به سمت تغییر حرکت کنید، ماهیت تغییر را به درستی درک کنید، حال یا از آن استفاده کنید یا از آن پرهیز کنید.
در گذشته ابزار ما برای استفاده از استراتژی چیزی بود تحت عنوان ارکان جهت ساز که بر اساس آن تحلیل ها را انجام می دادیم، ارکان جهت ساز عبارت بود از: چشم اندازها (Mission)میشن، ماموریت ها (Vision)ویژن و ارزش های یک سازمان (Value)ولیو. در زمان تحلیل، نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و یا تهدیدها را در محیط دور و نزدیک در راستای ارکان جهت ساز تحلیل می کردیم. در این بین به این موضوع توجه می کنیم که ما باید چه فاکتورهایی را برای بقای کسب و کارمان و چه فاکتورهایی را برای موفقیت کسب و کارمان داشته باشیم. پس یک سری از فاکتورها می شود فاکتورهای حیاتی که شما اصلا بتوانید در محیط کسب و کار فعالیت کنید، و یک سری می شود فاکتورهای موفقیت، که برای این است تا شما موفق شوید مشتری بیشتری را جذب کنید.
پس SWOT را تشکیل دادید، نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها را با هم تقاطع دادید، برای شما یک سری نقاط گره به وجود می آید، نقاط ضعفی که در برابر تهدید قرار می گیرند یا نقاط قوتی که در برابر فرصت. شما باید پرهیز کنید از اینکه ضعفی در موضع تهدید داشته باشید. مثلا می خواهد اتفاقی بیفتد، بازار متحول شود، منبعی برایش کمبود ایجاد شود و شما در آن حوزه ضعف دارید، پس باید این ضعف را پوشش دهید، اگر منبعی را کم دارید، اضافه کنید.
حال استراتژی را تدوین می کنید، یعنی می گویید که من باید این کارها را انجام دهم، این ضعف را پوشش دهم، این قدرت هایم را تقویت کنم. سپس برنامه استراتژی را می نویسید، در لایه های مختلف نگاه می کنید، ببینید چه قدرت هایی در حوزه مشتریان دارید، چه قدرت هایی در تبلیغات دارید، چه قدرت هایی در توزیع محصولتان دارید، چه قدرتی در تولید محصول و ارزش دارید، از آن طرف چه منابعی دارید که برایتان قوت ایجاد می کند، چه شرکایی دارید که برای شما قدرت ایجاد می کنند، چه کاری را خوب انجام می دهید، برخی اوقات قدرت شما محصول نیست، بلکه کاری است که خوب انجام می دهید.
بعد از برنامه ریزی در حوزه های مختلف، حرکت را شروع می کنید، در این مرحله شما از برنامه ریزی استراتژی خارج شده و وارد فرآیند جاری سازی می شوید؛ در جاری سازی باید دقت کنید هدف از برنامه ریزی این نبوده که دقیقا به شما بگوید کجا بروید، هدفش این بوده که بگوید شما یک کار را به چه شکل هایی اگر انجام دهید، مورد قبول است یا چه کارهایی را نباید انجام دهید، چه موضوعاتی را نیابد زیر پا بگذارید، تا کجا می تونید پیش بروید و ... . مثلا اگر می خواهید خرید کنید چه کالا و خدماتی را با چه کیفیتی، تحت چه قراردادی، در چه زمانی و ... همه ی این ها را قید می کنید ولی به صورت یک سری شرایط که فردی که می خواهد این استراتژی را جاری کند، از لحاظ تاکتیکی اختیاراتی داشته باشد.
مرحله بعد از اینکه استراتژی شروع شد به جاری سازی، شما یک سری کنترل استراتژی دارید، آیا این استراتژی که شما قبلا در موردش فکر کردید، قابل اجراست؟ مسئله ای وجود ندارد که این استراتژی را نقض کند؟ اگر نقض می کند چه اقدامی را انجام دهیم که این مسئله حل شود؟ آیا توانمندی شما در حال زیاد شدن یا کم شدن است؟ دارید بازار را از دست می دهید؟ منابع کمتری می توانید تامین کنید؟ وضعیتتان به چه صورت است؟ این را باید به دقت پایش کنید.
پس شد سه مرحله: برنامه ریزی، اجرا و کنترل، این حلقه استراتژی مدام ادامه دارد.
بیشتر بخوانید: بررسی رویکردهای متفاوت به برنامه ریزی استراتژیک در کسب و کار
از نظر من تدوین مدل کسب و کار (Business Model) فعالیتی است شبیه مجسمه سازی و پیکرتراشی، شما وقتی می خواهید یک مجسمه درست کنید، اول یک چوب خام دارید یا ممکن است مثلا یک جرم گچی خام داشته باشید، اولین کاری که انجام می دهید این است که مشخص می کنید اجزای بدن هر کدام کجا قرار می گیرند و نسبتشان با هم چطور باشد، بعد به مرور جزئیات و ریزه کاری ها را اضافه می کنید. بعد بررسی می کنید آیا همه اجزا به هم می آیند یا نه و آیا مجسمه ای که من درست کردم، مجسمه ی زیبایی هست یا نه؟ مدل کسب و کار نیز همین است.
اما چرا بیزنس مدل به وجود آمد؟ یک دلیلش این بود که ما دیگر نمی توانستیم برنامه ریزی استراتژی کنیم، یک سال تحقیق کنیم ببینیم در بازار چه خبر است، در محیط چه خبر است، نقاط قوت و ضعف سازمان را بشناسیم، بعضی وقت ها مثلا در حوزه استارتاپی اصلا سازمانی در کار نبود؛ تا می آمدید برنامه بریزید همه چیز عوض شده بود، دیگر بازار، بازار قبلی نبود، شرایط تکنولوژی عوض شده بود، حتی شرایط اقتصادی عوض می شد، هر روز یک پیمان جدید اقتصادی، یک فرصت جدید و شما باید آمادگی می داشتید که از این فرصت ها استفاده کنید، هدف از مدل کسب و کار این است که آمادگی سازمان ها و افراد را برای استفاده کردن از فرصت ها زیاد کند.
در گذشته موضوعی وجود داشت تحت عنوان بیزنس پلن(Business Plan)، افراد همه چیز را با جزئیات بیان می کردند، یک سری مدل های خاص برای صنایع خاص وجود داشت که از آنها استفاده می کردند و به نتیجه می رسیدند. تغییرات قانونی اتفاق افتاد، افراد مدل های جدید کسب و کار را از راه های مختلف پیدا کردند. فهمیدند می توانند از طریق پیمان های استراتژیک، هم کارشان را تخصصی تر کنند و هم هزینه های کسب و کار را پایین بیاورند. کارهایی را که یک سازمان قبلا خودش انجام می داد ولیکن برایش ارزش افزوده چندانی نداشت، همه را فرستاد بیرون، اصطلاحا برون سپاری کرد. این برون سپاری باعث شد که آن شرکتی که خدماتی را بدون ارزش افزوده، صرفا برای فقط یک شرکت انجام می داد، حال برای 10 شرکت انجام دهد. شرکت ها هم راضی بودند چون نیرویی که قبلا یک شرکت به تنهایی نمی توانست استخدام کند، حالا در استخدام چند شرکت در می آمد. به این شکل، مفهومی تحت عنوان فضای کار اشتراکی (Co-Working) به وجود آمد، ما در ایران الان دفتر کاری مشترک (coworking space) را می شناسیم. خدمات اشتراکی (coworking services) هم وجود دارند.
یک زمانی مدل های کسب و کار شناخته شده 44 تا بود، جدیدا تعداد آنها به 66 تا رسیده است، به صورت موازی تعداد زیادی از متخصصین از رشته ها و صنایع مختلف دور هم جمع شدند و تعداد زیادی استراتژیست به آنها پیوستند؛ جمعیت شان به 900 نفر رسید و چیزی را تولید کردند تحت عنوان بوم کسب و کار. در بوم کسب و کار 9 حوزه اصلی که مورد نیاز هر کسب و کاری هست را شناسایی کردند. این 9 حوزه شامل این موارد است: مشتریان و بخش بندی مشتریان؛ ارتباط با مشتریان و کانال های ارتباط با مشتریان؛ کانال ارسال خدمات و محصولات برای مشتریان؛ ارزش محوری یا ارزش کلیدی که برای مشتری خلق می شود؛ منابع کلیدی؛ فرآیندهای کلیدی؛ شرکای تجاری؛ نحوه کسب درآمد و نحوه هزینه کرد.
مثلا درباره مدل کسب درآمد، برخی تصور می کنند وقتی می گوییم مدل کسب درآمد، یعنی اینکه چقدر پول در می آورید، چقدر پول می گیرید و ... در حالی که منظور این نیست؛ الان مدل های تسهیم درآمد جایگزین هزینه کرد مستقیم شده است، شما به ازای درآمدی که کسب می کنید، هزینه می کنید نه حتی بابت خدمات یا محصولاتی که دریافت کردید، این ریسک کار شما را پایین آورده و کسب و کار شما را در مراحل اولیه سودده¬ تر می کند. بعد از اینکه کسب و کار شما مستقر شد و رشد کرد، شروع می کنید به تعیین این که کدام بخش ها را در سازمان انجام داده و کدام بخش ها را برون سپاری کنید، حتی در زمانی که منابع را در اختیار خودتان قرار می دهید باز هم می توانید با مدل های هزینه ای پایین تری این کار را انجام دهید. پس از راه های مختلفی می شود کسب درآمد کرد، از راه های مختلفی می شود هزینه ها را کاهش داد، افرادی را به عنوان شریک تجاری انتخاب می کنم که هزینه های من را کم کرده و درآمدهای من را افزایش می دهند، هزینه مستقیم من را به هزینه های متغیر براساس درآمدهای فروش تبدیل می کنند.
در واقع بیزنس مدل ابزاری است که شما بتوانید استراتژی هایتان را دقیق تر تدوین کنید و شفاف تر بیان کنید و در مرحله بعد این استراتژی ها را به عمل تبدیل کنید.
حرف آخر در این آموزش
برای تدوین مدل کسب و کار باید سه سوال را از خود بپرسیم:
1. چه کاری می خواهید انجام دهید؟
2. چرا می خواهید این کار را انجام دهید، در واقع چه قدرت و چه توانمندی هایی دارید؟
3. برای انجام این کار به چه چیزهایی احتیاج دارید؟
با همین سه سوال می توان به سه روش به مدل کسب و کار نگاه کنید، روش (Resource Base) ریسورس بیس مبتنی بر منابع کلیدی، شرکای استراتژیک، فرایندهای کلیدی و ...؛ روش ولیو بیس (Value Base) بر اساس ارزش و خدمت (جدیدی) که به مشتری ارائه می دهد؛ مارکت بیس (Market Base) مبتنی بر فرصت جدیدی که در بازار شناسایی می کنید. یک زمان هم می توانید از هر سه جهت ورود کنید تا یک مدل کسب و کار را خلق کنید.
بیشتر بخوانید: طراحی مدل کسب و کار در استارتاپ ها