سرفصل های نوشتار
- همسویی استراتژیک
- سطوح همسوسازی در سازمان
- همسویی واحدهای کسب و کار
- همسویی در واحدهای پشتیبانی
- همسویی کارکنان
- نقاط همسویی
- همسویی عمودی و افقی
حرف اول در این آموزش
استراتژی سندی نیست که در یک سازمان نوشته و ابلاغ شود و اتوماتیک ما را به نتیجه استراتژیکی که مد نظرمان است برساند. لازم است تا یکسری اقدامات در ارتباط با هماهنگی بخش های مختلف سازمان از جمله واحدهای کسب و کار، SBUها، واحدهای پشتیبان و در نهایت منابع انسانی سازمانی ایجاد شود تا مانند آبشاری که از بالا در تمام سطوح سازمانی ریزش پیدا می کند، اهداف و استراتژی ها هم تبدیل شوند به مسئولیت و وظیفه هر روزه تک تک کارکنان سازمان.
همسویی استراتژیک
یک سازمان استراتژی محور باید مطمئن شود که همه واحد های کسب و کارش در یک فضای مشترک قرار دارند و واحدهای پشتیبان در سازمان باید با استراتژی های حوزه کسب و کار و استراتژی های حوزه شرکت همسو باشند. و در نهایت این که چگونه باید در کارکنان، انگیزه و تعهد لازم برای کمک به اجرای استراتژی ها به وجود بیاید.
سطوح همسوسازی در سازمان
1 . همسوسازی در سطح واحدهای کسب و کار
2. همسو سازی در سطح واحدهای پشتیبانی
3. همسوسازی کارکنان
در سیستم جامع مدیریت استراتژیک که توسط نورتون و کاپلان ارائه شده، چندین مرحله به عنوان چرخه کامل مدیریت استراتژیک بیان شده که وقتی از توسعه استراتژی و طرح ریزی استراتژی عبور کردیم، به مرحله همسوسازی می رسیم که خروجی های فاز همسوسازی، تبدیل به نقشه استراتژیک سازمان، کارت های امتیازی متوازن، بودجه استراتژی و طرح ریزی عملیات می شوند.
در همسویی چه کارهایی باید صورت بگیرد تا به یک نقشه استراتژیک تبدیل شود؟
در این نقشه تمام جزئیات، مسئولیت ها، ابتکارات و اقداماتی که باید در بخش های مختلف سازمان، اعم از بخش های SBU، واحدهای پشتیبان مثل حوزه های IT و HR و سایر حوزه ها و همین طور در خود کارکنان به عنوان مهم ترین عامل پیش برنده برنامه های استراتژیک در سازمان صورت بگیرد. جایگاه همسوسازی در مرحله بین طرح ریزی استراتژیک و اجرای استراتژیک قرار دارد و اگر این فرآیند به درستی تعریف نشود یعنی اگر استراتژی های کلان سازمان به زبان واحدهای کسب و کار و حوزه های پشتیبانی ترجمه نشود و آمادگی لازم در سیستم های HR ایجاد نشود، صحبت کردن از اجرای کامل استراتژی جای ایراد دارد و اهداف استراتژیک محقق نخواهد شد.
همسویی واحدهای کسب و کار
یک سازمان یا یک شرکت می تواند متشکل از واحدهای استراتژیک کسب و کار باشد. به عنوان مثال در صنعت خودرو، صنعت تایر را در نظر بگیرید، در این صنعت بخش های مختلفی می توانند در کنار هم کار کنند. مثل نسل جدید خودروها که از تایرهای رادیال استفاده می کنند که سبک تر و با قیمت تمام شده بهتر و تکنولوژی بالاتری از نظر کیفیت است و در این تایرها از ترکیب سیم های مفتولی استفاده می شود که ویژگی های بسیار خوبی به خودرو می دهد. تولید تایرهای رادیال برای یک شرکت تولید کننده تایر یکی از بخش های کسب و کار است. ممکن است در یک شرکت تایرسازی، نسل های قدیمی تر که تحت عنوان تایرهای بایاس یا تایر های نخی مشهور هستند، هم تولید شود. این دسته از تایرها ویژگی های تایرهای رادیال را کمتر دارند و بیش‌تر برای سرعت های پایین، برای ماشین های سنگین قدیمی تر و برای جاده های سنگلاخی و غیر آسفالت کارایی بهتری دارند. یک شرکت برای این که بتواند سبد محصولات خودش را به صورت کامل حفظ کند لازم دارد که همه این محصولات را در سبد کالای خودش داشته باشد و هرکدام از این کالا ها تکنولوژی خاص خودش و همین طور مواد اولیه به خصوص و سیستم فروش خاص و سیستم پشتیبانی از فروش و خدمات پس از فروش خاص خودش را می طلبد. اگر بخواهیم واحدهای کسب و کار را در این شرکت تایرسازی تقسیم بندی کنیم می توانیم به دو بخش تایرهای رادیال و تایرهای بایاس این تقسیم بندی را انجام دهیم. یک شرکت تایرسازی اگر تصمیم بگیرد که استراتژی های خودش را به سمت و سوی استراتژی های توسعه محصول و بهبود کیفیت و بهبود تکنولوژی ببرد باید در ارتباط با این دو بخش تصمیمات استراتژیک بگیرد و این به معنای همسویی واحدهای کسب و کار است. و اینکه در عمل باید استراتژی های هرکدام از این بخش ها چه به لحاظ تغییر در ظرفیت های تولیدی، بازار های هدف، تکنولوژی و یا حرکت کردن به سمت و سوی این که بخشی از این کسب و کار را آرام آرام حرکت دهد به سمت کسب و کار دیگر. یعنی با توجه به توسعه صنعت خودرو و تولید خودروهای سنگین جدید که سرعت های بالا هم دارند و ارتقا کیفیت جاده ها می تواند تایرهای بایاس را آرام آرام از چرخه تولید حذف کند و به سمت تولید تایر رادیال برود. البته این مشروط بر این است که در استراتژی تولید و بازاریابی به این نکته رسیده باشد. اگر هدف مان این است که در یک بخش از بازار حضور داشته باشیم، در بخش تایرهای قدیمی تر هم می خواهیم حضور داشته باشیم، آن موقع است که باید برای این حوزه استراتژی خاص خودش را هم تدوین کنیم. هدف در این بخش انتقال و اتصال استراتژی سازمان به استراتژی های کسب و کار است. موانعی که می تواند برای سازمان ایجاد شود این است که در خیلی از سازمان ها استراتژی های واحدهای کسب و کار به صورت مستقل عمل می‌کنند. ابزارهایی که در مرحله همسویی کسب و کار به کار ما می آیند و استراتژیست ها از آن استفاده می کنند انتقال نقش های استراتژی از حوزه همکاری به سطح حوزه کسب و کار است یعنی همان ترجمه کردن کلان سازمان مثل استراتژی رشد، ثبات یا کاهش باید به زبان واحد کسب و کار ترجمه شود که این رشد در هرکدام از کسب و کارهای ما به چه معناست و به چه میزان باید اتفاق بیفتد.
همسویی در واحدهای پشتیبانی
نقش واحدهای پشتیبان، پشتیبانی از عملیات اصلی سازمان است. واحدهایی مثل حوزه های فاینانس، IT، HR، بازاریابی و فروش، حوزه های پشتیبانی هستند که باید از کسب و کار اصلی سازمان حمایت کنند. هدف این همسویی این است که تضمین کنیم هر واحد پشتیبانی خودش دارای استراتژی است که عملکرد شرکت و استراتژی های واحد کسب و کار مربوطه را تقویت می کند. البته این وظیفه واحد پشتیبان است اما در عمل به دلیل مسائل مختلف از جمله سلایق شخصی مدیران و یا این که در بسیاری از سازمان ها واحدهای پشتیبان به دلیل این که قدرت برخی از موضوعات مثل منابع مالی، نیروی انسانی را در اختیار دارند، جایگاه ویژه تری پیدا می‌کنند و خیلی وقت ها اصل فراموش می شود و حاشیه، موضوع اصلی می شود. یعنی مسئولیت اصلی حوزه های پشتیبان فراموش می شود.
پس این موضوع بدیهی باید تبدیل به کارت های امتیازی متوازن، نقشه های استراتژیک خاص برای واحدهای پشتیبان و همین طور توافقنامه های سطح خدمات که ابزارهای همسویی واحدهای پشتیبانی هستند، بشود.
موانع همسویی واحدهای پشتیبانی
واحدهای پشتیبانی در بسیاری از سازمان ها به عنوان مراکز هزینه احتیاطی تلقی می شوند. یعنی بسیاری از سازمان ها هدف اصلی حوزه های پشتیبانی را صرفاً کم کردن هزینه تلقی می کنند تا این که هدفش را پشتیبانی از بنگاه و استراتژی تلقی کنند. بسیاری از مدیران زمانی که شرایط فروش و بازار برایشان سخت میشود، اولین چیزی که به ذهنشان می رسد این است که باید بار را سبک کرد و هزینه ها را کاهش داد. این فی نفسه کار بدی نیست ولی همیشه هم کار خوبی نمی تواند باشد چرا این که باید دید در آن شرایط رکود و خاص اصولاً استراتژی شما چیست و حالا بخش های پشتیبان در ارتباط با آن استراتژی کسب و کار شما چه مسئولیتی دارند آیا باید بازار را تغییر بدهیم، تکنولوژی را تغییر دهیم، محصولات جدید تولید کنیم یا هر چیز دیگری که به عنوان استراتژی سازمان در مقابله با آن شرایط به وجود آمده است.
همسویی کارکنان
باید کارکنان را به عنوان یکی از مهم ترین سرمایه های سازمان تلقی کنیم چون این کارکنان هستند که فرآیندها، تکنولوژی، محصول و بازار را در اختیار دارند و از ابزارهای مختلف استفاده می‌کنند تا سازمان را به جلو ببرند. پس کارکنان به نوعی شریک استراتژیک سازمان ها هستند و سازمان ها نمی‌توانند بدون توجه به کارکنانشان در مسیر استراتژی محور شدن حرکت کنند.
این تصور اشتباه وجود دارد که اگر خیلی کارکنان را در این مقوله دخیل کنیم توقعاتی ایجاد می شود و کار را منوپول می‌کنند و اصولاً ما کارکنان را شرکای استراتژیک سازمان تلقی نمی کنیم. هدف در همسویی کارکنان با استراتژی های سازمان این است که همه کارکنان استراتژی را درک کنند و برای کمک به اجرای موفق آن ترغیب شوند و صرفاً مقوله ای نیست که فقط به کارکنان ربط داشته باشد. بلکه یک مقوله دوطرفه است که هم به کارفرما و هم به کارکنان ارتباط دارد و هر دو بخش در ارتباط با این موضوع مسئول هستند. بسیاری از کارکنان و افرادی که در سازمان نقش کلیدی دارند می توانند خودشان جلوبرنده استراتژی های سازمان و حتی تدوین کننده استراتژی های سازمان باشند و به اصطلاح خاک ریز را یک قدم به جلو ببرند. پس صرفاً این نیست که از کارکنان بخواهیم در چارچوب یک شرح و وظایف مشخص عمل کنند بلکه باید مسئولانه در ارتباط با اهداف استراتژیک سازمان هم عمل کنند. ابزارهایی که در این حوزه استفاده می شود برنامه رسمی گفت و گو استراتژیک است که باید در سطح سازمان، در سطوح مختلف مثل سطوح مدیران، سرپرستان و حتی کارگران باید این برنامه رسمی برای تبیین استراتژی های سازمان و گفت و گو بین کارکنان در ارتباط با چگونگی اجرای استراتژی ها ایجاد شود. اهداف کارکنان باید همسو شود با اهداف سازمان. برنامه تشویق، ترغیب و قدردانی از کارکنان بسیار مهم است. این که اگر به اهداف رسیدند سازمان چه نظام پاداش و تشویقی را برای آن ها ایجاد می کند تا بتواند این چرخه را تقویت کند. ممکن است کارکنان وقتی در یک سطح از عملکرد هستند برایشان استراتژی های جدیدی تعریف شوند. و نیازمند این باشند که به لحاظ مهارتی و به لحاظ تخصص به سطح بالاتری از شایستگی برسند. این شایستگی هم بعد روانی و هم بعد مهارتی را در بر می‌گیرد که سازمان باید برای توسعه شایستگی هایش با توجه به اهداف و برنامه هایی که دارد حتماً اقدام کند.
نقاط همسویی
وقتی استراتژی سطح بنگاهی را می نویسیم باید یکسری نقاط همسویی در تدوین این استراتژی ها داشته باشد. اولاً باید ببینیم استراتژی های بنگاه با استراتژی های هیئت مدیره یا سهامداران همسو است یا نه و در مرحله بعد این که آیا استراتژی های حوزه های ستادی که در سطح بنگاه در حال فعالیت هستند همسو با استراتژی های بنگاه است یا نه. و بعد در سطح پایین تر، در حوزه کسب و کار هم همین طور است. ابتدا باید اطمینان حاصل کنیم که آیا استراتژی کسب و کار با استراتژی بنگاه همسو است و آیا این استراتژی در حوزه های پشتیبانی هم، از استراتژی کسب و کار پشتیبانی یا حمایت می کنند و در تدوین استراتژی های کسب و کار حتما باید به نیاز‌های مشتریان به شرایط و نیاز‌های فروشندگان و شرکای سازمانی هم توجه شود. این فرایند همسویی نشان می‌دهد که در سطوح مختلف بعد از تدوین استراتژی باید چک کنیم که استراتژی های مختلف سطوح سازمانی هماهنگ هستند یا در خلاف جهت حرکت می‌کنند.
نوترون کاپلان: یک سازمان استراتژی محور سازمانی است که در آن استراتژی تبدیل به وظیفه و عملکرد تک تک کارکنان سازمان در هر روز کاری است.
یعنی اگر کارکنانی دارید که این کارکنان هیچ ارتباطی با استراتژی ها ندارد قطعاً یا استراتژی درستی انتخاب نکردید یا کارکنان، کارکنان مازاد نیاز سازمان هستند. چون کمکی برای محقق کردن خواسته های شما نمی کنند پس سازمان استراتژی محور سازمانی است که در آن استراتژی وظیفه هر روز تک تک کارکنان سازمان است.
همسویی کارکنان با استراتژی و چشم اندازها در این 4 بعد به ما کارکنان استراتژی محور را خواهد داد.
اگر شما در حوزه کارکنان همسویی ایجاد کنید این احتمال که در حوزه های کسب و کار و پشتیبانی همسویی را تقویت کنید بیش تر است.
اولین اقدامی که نورتون کاپلان در این حوزه گفتند:
ایجاد آگاهی های استراتژیک است یا همان گفت و گوی رسمی بین کارکنان و سازمان.
همسو کردن اهداف فردی با سازمان
یعنی اگر افراد اهدافی را در سطح سازمان برایشان تعریف شده این اهداف را حتماً در ارتباط با اهداف سازمانی تعریف شود و برای رسیدن به آن اهداف نظام انگیزشی مناسب هم طراحی شود و از طرفی یک نظامی برای توسعه شایستگی کارکنان پس آگاهی های استراتژیک اگر با اهداف فردی مناسب هماهنگ شود و در کنار آن از یک نظام انگیزشی حمایت کند از تحقق اهداف و همین طور یک نظام آموزشی که شایستگی ها را در سطح کارکنان توسعه دهد، آن گاه می توان گفت در این سازمان کارکنان استراتژی محور هستند و همسو با سازمان حرکت می‌کنند.
رویکرد کارت امتیازی متوازن
ابتدا اهداف و استراتژی های مالی مد نظر سازمان را برنامه ریزی می‌کنیم و در مرحله بعد که آن استراتژی های مالی را عملیاتی کنیم باید به زبان مشتری و بازار ترجمه کنید. و این زبان به ما دیکته می کند که چه فرایند هایی با چه کیفیتی و با چه تکنولوژی باید در سازمان ایجاد و پیاده سازی شود و از طریق مشاغل استراتژی همین طور طرح های فناوری های استراتژیک که سرمایه اطلاعاتی سازمان را مدیریت می کند و همین طور برنامه های تغییر سازمانی که سرمایه های سازمانی یعنی فرهنگ، هماهنگی، کار تیمی و رهبری را مدیریت می کنند باید برنامه ریزی شود. در نقشه استراتژی نقشه‌ها از بالا به پایین چیده می شوند و بعد از پایین به بالا اجرا می شوند. اگر می خواهیم سازمان استراتژی محور باشیم ابتدا سرمایه های انسانی، اطلاعاتی و سازمانی مان را مورد مداوه قرار دهیم و متناسب با استراتژی هایمان اقدامات موثری روی آن صورت دهیم و بعد از آن فرایند های داخلی را اصلاح و بهبود دهیم که به پیروی از آن نتایج این اقدامات را در مشتریان و عملکرد بازار ببینیم و در نهایت اگر توانستیم به اهداف مشتری و بازارمان دست پیدا کنیم آن موقع می توان اطمینان داشته باشیم که شاخص های مالی و اهداف کلانی که از جنبه رشد و بهره وری مد نظر است محقق شده است. این برنامه، به عنوان نقشه استراتژی کلان مطلح است برای هر کدام از حوزه های کسب و کار باید یک نقشه داشته باشیم و همین طور برای هر یک از حوزه های پشتیبان. در بسیاری از سازمان ها حتی کارت امتیازی متوازی را تا سطح کارکنان هم ریز کردند که تحت عنوان کارت امتیازی متوازن فردی توسط یکی از اساتید دیگر ارائه شده یا ارائه خواهد شد. پس منطق همان منطق است که یک ارتباط معنی دار بین استراتژی های کلان و پایین ترین سطوح سازمانی که کارکنان آن سازمان هستند باید برقرار شود.
همسویی عمودی و افقی
همسویی عمودی به این معنا است که واحد های کسب و کار باید به صورت آبشار گونه با استراتژی کلان سازمان و همین طور با همدیگر مرتبط باشند. مانند مثال تایر های رادیال. نمی‌شود که در حوزه تایر های رادیال برنامه توسعه داشت اما تایرهای بایاس و قدیمی نقشی در این استراتژی شما نداشته باشند. قطعا آن ها بخشی از بازار شما هستند و نمی توان این دو را جدا از هم ببینید. همسویی عمودی در سطح کسب و کار معنا پیدا می کند.
میزان رشد، وفاداری مشتریان، انعطاف پذیری، ریسک درست، فرهنگ مسئولیت پذیری. این ها جزو استراتژی های کلانی هستند که باید دید در واحد های کسب کار چه معنایی دارند.
پس در بعد عمودی به دنبال همسویی بین واحدهای کسب و کار هستیم در راستای اهداف کلان کسب و کار.
همسویی افقی همین موضوع در سطح واحد های پشتیبان معنا دارد.
حرف آخر در این آموزش
اگر هر کدام از ارتباط های بین اهداف و کارکنان، اهداف و واحد های پشتیبان، اهداف کسب و کار و اهداف کلان سازمان مخدوش باشد به معنای این است که آن حوزه جایگاه و نقشی در اهداف استراتژیک و سازمان ایفا نمی کند و باید راجع به آن تصمیم گرفت یا این که استراتژی های سازمان مورد باز نگری قرار گیرد.
موضوعات مرتبط با موضوع آموزش همسوسازی استراتژی در سایت حرفه پلاس
بررسی چگونگی نگرش سیستمی و دیدگاه فرآیندی در سازمان ها
آیا دوران برنامه ریزی استراتژیک به پایان رسیده است؟
مدیریت آینده پلی میان ساحت استراتژی و تاریخ شناسی
نقش بهره وری در دوام آوری کسب و کارها در شرایط فعلی ایران
آشنایی با مهندسی اجرا، متدولوژی اجرای استراتژی ها
ناسازنماهای مدیریت استراتژیک
روش های افزایش اثربخشی برنامه های استراتژیک
استراتژی در استارتاپ
خلق ارزش مشترک رویکردی جدید در استراتژی
تفکر انتقادی در مدیریت استراتژیک
کدام مکاتب مدیریت استراتژیک در ایران کاربرد دارد؟
رویکردها و استراتژی های شما در تجارت الکترونیک چیست
همسوسازی استراتژی
استراتژی رقابتی
بررسی رویکردهای متفاوت به برنامه ریزی استراتژیک در کسب و کار