نقش تفکر استراتژیک و استراتژی در عصر دیجیتال
مدرس آموزش
جناب آقای دکتر امیر خطیبی
حرف اول در این آموزش
بنگاه های بزرگ ایرانی و مدیران صاحب تفکر و صاحب سبک ایرانی وقتی وارد حوزه شرکت های نوپا، استارتاپ ها و شرکت های حوزه دیجیتال می شوند، جایی دچار یک تفاوت نگرش و نگاه هستند که منتهی می شود که آن کمپانی های جدید دچار شکست‌های زودهنگام شوند و یا به سرعت مورد انتطار رشد نکنند. با توجه به بررسی الگوهای بین المللی تعداد کمی از کسب و کارها هستند که داستان موفقیت شان تاثیرگذار از رهبری هوشمندانه است و این رهبری هوشمندانه منتهی به یک ایده فوق العاده شده باشد و ایده به نوآوری رسیده باشد و این نوآوری باعث توفیق و موفقیت شرکت شود.
زمانی که شرکت یک ایده نوآورانه پیدا می کند بیش ترین منابع و ثروت خودش را روی آن می گذارد و سعی می کند این ایده را بزرگ و بزرگ تر کند، افراد را تشویق می کند تا این ایده را در دست بگیرند اما در واقع این شروع خوب بیش تر از این نمی تواند رشد کند.
بیشتر بدانید: برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
در زمینه احتیاجات یک اجرای خوب در حوزه شرکت های نوپا مطالعاتی در زمینه روش های مدیریت آزمایشگاه استراتژیک و کسب و کارهایی که با توان بالقوه بالا برای رشد از مدل تجاری سازمان ناشی می شد مورد تحلیل و بررسی قرار گرفت. در این بررسی صنایع نوظهور هدف قرار گرفتند و بهترین دستاورد این تحقیق این بود که ایده های نوآورانه برای افزایش رشد یک کسب و کار نوپا کافی نیست. زمانی که مدیریت ارشد یک کسب و کار توسعه یافته میخواهد یک کسب و کار نوپا در عرصه دیجیتال را حمایت کند باید استراتژ ی او غلبه بر 3 چالش باشد:
1. فراموش کردن: مدیران ارشد و رهبران سازمان باید تمام جنبه های کسب و کار خودشان را از نو طراحی کنند. از استخدام گرفته تا بودجه بندی، شاخص های موفقیت و...
2. قرض گرفتن: مدیر ارشد تنها زمانی می تواند به کسب و کار نوپا اجازه بدهد تا از کسب و کار اصلی قرض بگیرد که بداند یک مزیت رقابتی جدید ایجاد می کند و این اعتماد را دارد که با این مزیت رقابتی بیش ترین رشد را در بازار خواهد داشت. اما در این جا مدیریت کردن برای مدیر ارشد شامل این استراتژی می شود که بین کسب و کار قدیمی و کسب و کار جدید تنش ها را مدیریت کند که جنس آن از جنس مدیریت بحران بین تفکرات حاصل از کسب و کار قدیمی و تفکرات حاصل در کسب و کار جدید است چرا که کسب و کار جدید خودش را مقروض کسب و کار قدیمی کرده است.
3. یاد گرفتن: استراتژیست ها برای تحلیل کسب و کارهای نوپا، اختلاف های عملکردی که برایش پیش بینی کرده اند را با عملکرد واقعی کسب و کار تبدیل به یک مدل می کنند. و از دل آن یک مدل تجاری برنده ایجاد می کنند. در واقع چشم انداز و آرمان-گرایی خودشان را به یک مدل تبدیل می کنند، سپس اعداد و رقم های بدست آمده را با استراتژی ها و تاکتیک های بلندمدت به تاکتیک های اجرایی تبدیل می کنند اما برای افتادن این اتفاق به یک سازمان یادگیرنده نیاز است تا این یادگیری بر اساس تکرار اتفاق بیوفتد.
برای غلبه کردن بر این 3 چالش باید تک تک جنبه های کسب و کار جدید را از اول طراحی کرد. پی بردن به این که کسب و کار جدید چه زمانی باید تغییر کند کار بسیار دشواری است. برخی شرکت ها بیش از حد به یک کسب و کار بها می دهند و فرصت هایی که در حوزه های مختلف به خصوص در حوزه دیجیتال به وجود می آید را از دست می دهند. در حالی که رقبای آن ها به آن حوزه ها ورود پیدا می کنند و برای شکست دادن آن ها توانمندتر می شوند. در مقابل برخی شرکت ها به دلیل وسوسه زودتر از موعد کسب و کار اصلی خود را رها کرده و وارد عرصه دیجیتال می شوند و با کسب و کارهای نوپا یک ترکیب نابود کننده برای خود ایجاد می کنند.
از نگاه برخی محققین، دارایی هایی که در حال حاضر یک سازمان و یا بنگاه از آن ها برخوردارند و به کسب و کار اصلی آن بنگاه مربوط است می تواند غنی ترین منبع برای کسب و کار نوپای جدید به حساب بیاید. پس با تعریف مجدد مدل کسب و کار اصلی بنگاه در زمان و به شیوه درست، احتمال این که قبل از رقبا از کسب و کار نوپای خودتان سود بالایی بدست آورید بسیار زیاد خواهد بود. طبق تحقیقات انجام گرفته پاسخ دادن به 5 سوال کمک می کند که شما زمان درستی را که می توانید از یک کسب و کار نوپا حمایت کنید را تشخیص دهید.
1 . وضعیت مشتریان ما چگونه است؟
2. وضعیت وجه تمایز اصلی ما چگونه است؟
3. وضعیت ساختار سودآوری شرکت ما چگونه است؟
4. وضعیت توانایی های اصلی ما چگونه است؟
5. وضعیت فرهنگ و سازمان ما چگونه است؟
اگر پاسخ های سوالات نشان دهد دو یا تعداد بیشتری از این موارد به یکدیگر نزدیک است، شما باید قبل از این که کسب و کار اصلیتان به آشوب کشیده شود یک تغییر بزرگ ایجاد کنید. باید استراتژی اصلی بنگاهتان را مورد بررسی قرار دهید تا بتوانید از یک کسب و کار نوپا حمایت کنید.
خرید دوره مدیر عامل حرفه پلاس
زمانی که تیم های مدیریتی به این نتیجه می رسند که کسب و کار اصلیشان مورد تهدید قرار دارد دو وضعیت تدافعی اتخاذ می‌کنند:
آ) استراتژی ادغام
ب) وارد شدن به بازارهای در حال رشد جدید
نتایج تحقیقات نشان می دهد شانس موفقیت این دو استراتژی کم تر از یک دهم است. اما داستان رشد شرکت های موفق متفاوت است. آن ها چهار استراتژی اجرایی که به آن ها تاکتیک می گوییم را انتخاب کرده اند.
1 . به صورت تدریجی دگرگونی را پیاده سازی می کنند
2. دارایی های پنهانشان را کشف و استفاده می کنند
3. موضوع اقتصاد پنهان و رهبری اقتصاد پنهان را مورد بررسی قرار می دهند (زمانی که شما به سراغ اقتصاد پنهان و رهبری اقتصاد پنهان می روید در واقع به سراغ فرصت ها و یا سرمایه های خفته یا گردش های مالی که در دل شرکتتان است را شناسایی و رهبری می کنید)
4. از یک فرمول تکرار شدنی و سود ده به فرمولی منحصر به فرد برای خودتان می رسید.
طبق انجام تحقیقات بین المللی بر روی بنگاه های ایرانی که چندی پیش انجام شد، مدیران استراتژیست و ارشد سازمان ها و بنگاه-های ایرانی تصور می کردندکه موفقیت سازمانشان به افرادی بستگی دارد که یک ایده فوق العاده و بکر دارند و آن ایده را پیاده-سازی می کنند اما در عمل وقتی به جلو رفتند و تجربه آن سازمان نشان می داد که موفقیت آن سازمان ها به افراد عادی بستگی دارد. افرادی که ایده ها را به اجرا در می آورند.
بنابراین یکی از استراتژی های خوب برای مدیران ارشد در سازمان های ایرانی، کار کردن روی یک سازمان یادگیرنده ی زود پاسخ ده است که می شود با افراد عادی یک ایده معمولی را به یک ایده خوب تبدیل کرد و ایده خوب را به اجرای فوق العاده پیاده سازی کرد.
حرف آخر در این آموزش
هرساله تعداد شرکت هایی که وارد مرحله بازآفرینی مدل کسب و کار می شوند افزایش میابد. برای اکثر شرکت ها راه درست در بررسی دارایی های پنهان، کسب و کارهای مورد غفلت واقع شده، ایده های استفاده نشده درباره مشتری و توانایی بالقوه ای که در درون خود سازمان وجود دارد اگر مهار شوند می توان یک رشد جدید پیدا کرد و لزوماً به دنبال یک بازار جدید نباید رفت. و با این رشد جدید می توان به کسب و کارهای نوپا دست یافت.
موضوعات مرتبط