سرفصل های نوشتار
گام های نقشه برداری از استراتژی های نوآوری
حرف اول در این آموزش
شما به عنوان یک کارآفرین، مدیر، مقام مسئول، یک تصمیم‌گیر حتی برای رؤیای ایده‌پردازی خودتان قبول دارید که در کسب و کارهایی که نوآوری وجود دارد، برای همه ما جذاب و شیرین و فراگیر است. تعداد کمی از شرکت‌ها خودشان را در موقعیتی قرار می‌دهند که موضوع نوآوری در کسب و کارشان نقش بازی کند یعنی بدون هیچ گونه برنامه‌ای می خواهند از نوآوری در متحول کردن کسب و کارها و ایجاد کسب و کارهای نوآورانه استفاده کنند. آن ها اغلب از استراتژی‌هایی استفاده می‌کنند که در گذشته برای کسب و کارشان موفق بوده و یا شنیده اند که کسب و کارهایی با آن ها موفق شده اند و سعی می‌کنند کیفیت اجرای آن ها را بهتر کنند. یعنی استراتژی‌هایی که در گذشته وجود داشته و باعث موفقیت شده را سعی می‌کنند با دقت بیشتری اجرا کنند. بسیاری از شرکت‌ها سعی می‌کنند ایده‌هایی را که در آزمایشگاه‌ها و یا در فکر ایده پردازها شکل گرفته را با کمک فناوری در محیط رقابتی کسب و کار پیاده‌سازی کنند و تلاش می‌کنند که بتوانند ایده‌ها را موفق کنند اما متأسفانه به یک باور می‌رسند، باور این که آن ایده‌ها ایده‌های مناسبی نیستند و این تلاش‌های پر دامنه اما نامنظم، اثربخش نیست چرا که این بازی‌های قدیمی استراتژیک مؤثر نیستند.متأسفانه بسیاری از مدیران ارشد از یک جمله مشترک استفاده می‌کنند:" در شرایط اقتصاد کنونی ایران، در بازار ایران، در شرایط رقابتی فعلی، نوآوری و استفاده از بسترهایی که به نوآوری در کسب و کار کمک می‌کند با پیش‌بینی آینده با هم جور در نمی‌آیند" در واقع یک ابر تیره و تار برای شما ترسیم می‌کنند که روی آینده نقش بسته و شما فرصت‌ها را نمی‌بینید و تیری را در تاریکی می‌اندازید و امیدوارید که یک بار شانستان بگیرد و موفق شوید.
گام های نقشه برداری از استراتژی های نوآوری
اولین قدم، انتخاب فضای رقابتی است که شما می‌خواهید در کسب و کار رقابتی انتخاب کنید. بنگاه‌های اقتصادی یا شرکت‌ها پیش از تصمیم‌گیری در مورد نحوه بازی کردن در بازی نوآوری باید در مورد محل بازی خود تصمیم‌گیری کنند. اگر شما مدیری باشید که صرفاً به دنبال فرصت‌هایی برای موفقیت بگردید آن زمان با گزینه‌های زیادی مواجه می شوید که شما را گیج می کند و این زمانی اتفاق می‌افتد که شما واقع‌بینانه به فرصت‌ها نگاه نکرده باشید و این اولین قدم برای کند شدن فرآیند و پروسه نوآوری است. اگر به نمونه‌های موفقی که اطرافمان وجود دارد نگاه کنید متوجه می شوید اولین کاری که انجام داده اند محدود کردن گزینه‌ها بوده است. یعنی در زمان ورود به بازار تصمیم گرفته اند یک سری از کارها را انجام ندهند. طبق تحقیقات انجام شده، یک اصل ساده در تمام شرکت ها وجود دارد، شرکت‌هایی در پروسه استراتژی‌های نوآورانه موفق بودند که سریع‌تر از تغییرات زندگی مردم نوآوری می‌کردند. شما می‌توانید در یک بازار اولین نباشید ولی موفق باشید.
یکی از حالاتی که در مجموعه های در حال کار می توان مشاهده کرد این است که معمولاً خدمات و محصولاتی که تولید می‌شوند برای بسیاری از مشتری‌های آن شرکت بیش از حد خوب،گران و یا پیچیده است دلیل این است که مدیرانی که در این مجموعه‌ها هستند این‌طور آموزش دیده اند که باید با ارائه محصول بهتر و پرتوقع‌تر مشتریان، به دنبال سود بالاتر باشند. اما شرکتی که به دنبال جست وجوی سود است، مشتری کم توقع‌تری که حاضر است همان محصول ساده اولیه را با قیمت مناسب‌تر بخرد مورد توجه قرار می‌دهد و او را از دست می‌دهد. با چنین استراتژی، افرادی که خارج از دایره خدمات و محصول شما قرار گرفته را از دست می‌دهید و آن ثروتی که در نزد آن ها هست را نمی‌توانید مورد استفاده قرار بدهید. شرکت‌هایی که به دنبال استفاده از یک فناوری اخلال‌گر در یک بستر دیجیتال خوب هستند تا برای آن ها سود ایجاد کند می‌توانند سه بازی ساده انجام دهند و هرکدام شرایط مناسبی برایشان ایجاد کنند تا این سه وجه را که در دست افراد خارج از جریان مشتریان قرار گرفته مورد بهره‌برداری قرار دهند. اولین استراتژی: شما زحمتی را که به دوش من مصرف کننده و من مخاطب در بازار قرار دارد را برمی دارید. یعنی یک کار مهم را برای من مخاطب ساده‌تر و ارزان‌تر انجام می دهید. زمانی این استراتژی را انتخاب می کنید که من مخاطب که می‌توانم یک مشتری باشم از انجام دادن یک اتفاق ناامید شدم و راه حلی هم برایش وجود ندارد یا آن قدر رقبا و خدمات پراکنده هستند که من پاسخ مناسبی نمی‌گیرم. مانند اسنپ
دومین استراتژی: استفاده از استراتژی تغییر چهره شدید است. یعنی شما یک راه‌حل پیدا می‌کنید تا از طریق ارائه راه حل‌هایی که به اندازه کافی جذاب و خوب به نظر می‌آیند با قیمت مناسب در بخش های ارزان( بازارهای جا افتاده) به موفقیت دست پیدا کنید. زمانی بهترین عملکرد را دارد که مشتریان در یک بازار به همه چیزهایی که در آن بازار ارائه می‌شود احتیاج ندارند و همه خدمات و محصولاتی که در آن بازار وجود دارد برایشان ارزشمند نیست. مانند فست فودها و غذاهای خانگی
استراتژی سوم: برمی‌گردد به شکستن تنگناهای موجود در بازار. شما بازاری را که محدود است، دموکراتیزه می‌کنید. زمانی اتفاق می‌افتد که شما یک مانع را از بازار برمی‌دارید. زمانی که مشتری‌هایی در بازار وجود دارند که مهارت کافی ندارند یا دسترسی یا محدودیت منابع مالی دارند، شما به سراغ برداشتن موانع دسترسی آن ها به بازار می شوید و به آن ها مهارت لازم را برای انتخاب کردند می دهید. مانند دیجی کالا داشتن یک دفترچه راهنما برای رشد شما با استفاده از نوآوری بسیار لازم است. معمولاً زمانی شما بازاری را که قصد دارید هدف قرار دهید را شناسایی می‌کنید دقیقاً زمانی هست که فکر می‌کنید چطور به این بازار خدمت کنید. بی‌تردید داشتن دفترچه نوآوری در حکم یک کتاب مقدس است. شما ممکن است در بازاری ورود پیدا کنید که در آن خدمات خوبی به‌طور روتینگ و سنتی وجود دارد و در آن اتفاق می‌افتد اما آن چیزی که وجود ندارد سرعت و راحتی است. شرکت‌های قدرتمند به سراغ استراتژی‌هایی با مدل های تجاری که هزینه‌های جاری پایینی دارند و از دارایی‌ها استفاده می‌کنند، نمی روند و در واقع صبر می‌کنند تا شرکت‌های کوچک‌تر یا استارتاپ ها بازارها را شکل دهند و آن ها اولین نباشند. اینجا فرصتی است برای شما چون چیزی که همه از آن غافل می‌مانند اولین بودن در فضایی که دیجیتال به عنوان یک فناوری نوآورانه به سراغ ما می آید است و سرعت را آنقدر بالا می برد که دومی‌ها نتوانند با سرعت زیادی به شما برسند.
(چیزی که بین اسنپ و تپ‌سی و بقیه چیزهای دیگر که در بازار آمده و بین آن ها فاصله انداخته، اولین بودن اسنپ است و نه لزوماً بهترین بودن)
اسنپ دسترسی را از طریق یک اپلیکیشن ساده تر و یک استاندارد قیمتی ایجاد کرد و به شما احترام فروخت. این استراتژی زمانی اتفاق می‌افتد که پراکندگی رقابت وجود دارد.
دیجی‌کالا از یک تاریخ فروش دیجیتالی کالا را دنبال و چند ویژگی را شناسایی کرد:
1) امکان انتخاب و مقایسه برندهایی که افراد مهارتی در آن نداشتند.
2) مشکل زمان و نداشتن فرصت پرسه‌زنی در بازارهای سنتی
3) امکان کافی برای تشخیص اصالت و معتبر بودن کالا برای افرادی که در ماهر نبودند. دیجی کالا، کالاهای اصیل را با فرصت مقایسه کردن یعنی برداشتن یک مانع از بازار(دموکراسی یک بازار)، و پیاده سازی فروش دیجیتال. می‌توانید چک لیستی از ایده‌ها داشته باشید و از بین ایده‌ها، آن ایده‌ای که می‌توانید با گره زدن به فناوری‌ها دربستر دیجیتال به فناوری نوآورانه تبدیل کنید و از آن بهره‌برداری کنید. در حالی که شما یک الگوی ساختارشکن یا اخلال‌گر ابتدایی برای خودتان طراحی می‌کنید که باید درست عمل کند و وارد آن بازاری که هدف قرار دادید بشود. اما باید توجه کنید که یک روش شخصی‌سازی شده هم باید داشته باشید که منعکس کننده ویژگی‌های بازار خاصی باشد که شما سراغش رفتید. بنابراین شما باید چک لیست‌هایی را که شرایط بازار در آن درج شده باشد تهیه کنید و روشی که ارائه می‌کنید بهترین شانس موفقیت را به شما بدهد و بتوانید معیارهایی را که استراتژی انتخابی شما می‌تواند در آن موفق عمل کند، براساس ویژگی‌های بازار تدوین کنید و با شناسایی کردن درست معیارها و تطابق استراتژی با آن بتوانید چک‌لیست موفقیت خودتان را طراحی کنید.
یکی از متداول‌ترین شیوه‌های تهیه چک‌لیست، این است که ده تا پانزده فعال هر صنعتی را که می‌خواهید به آن وارد شوید با این نگاه بررسی کنید که چه معیاری برایش موفقیت و چه معیاری برایش شکست ایجاد کرده است. خصوصاً آن استراتژی‌هایی که آن بنگاه‌ها به ظاهر مطمئن بودند و در آن شکست خوردند و استراتژی‌هایی که در ابتدا موفق به نظر نمی‌رسیدند اما در ادامه موفقیت‌های بزرگی را پشت سرشان داشتند. در این چک لیست ها عناصری که استراتژی‌های موفق دارند مشترک هستند و معمولاً تحلیل این ویژگی‌های استراتژی‌های موفق در کنار استراتژی‌های شکست خورده با یک فرآوری ساختارشکن یا اخلال‌گر وقتی ترکیب شوند می‌تواند شما را به سمت طراحی اصول ابتدایی دفترچه راهنمای شخصی‌سازی شده کسب و کار شما و استراتژی کسب و کار شما ببرد. ارزش مشتری مبحثی است که با قلب تپنده یک مدل کسب و کار گره خورده است. ارزش مشتری می‌تواند یک خدمت بسیار ساده باشد، ایجاد دسترسی آسان به یه موضوع، باز کردن گره یک داستان، دادن حس اعتماد و اعتبار، ایجاد یک تصویر فاخر این چک لیست‌ها به شرکت اجازه می‌دهد تا از جنبه‌های مختلف به هر فرصتی نگاه کنید. از جمله این که مصرف کننده را بهتر بشناسید. رقیبتان را بهتر بشناسید و کامل‌تر بررسی کنید.
تنوع چشم‌اندازها به شرکت اجازه می‌دهد تا از افتادن در تله قدیمی، یعنی تمرکز بر روی یک هدف کوتاه مدت و اجتناب کردن از این که چشم‌اندازهای جاه‌طلبانه داشته باشید که شما را با نوآوری و ایده‌های نوآورانه وارد بازارهای جدید کند و وارد حریم رقیبتان شوید، جلوگیری کند. شرکت‌هایی که همه جنبه‌های یک فرصت را در نظر نمی‌گیرند ممکن است عناصر خیلی مهمی را که ممکن است بعداً دردسرساز شوند نادیده بگیرند. شرکت‌ها با این راهنمایی‌ها می‌توانند شروع به حرکت کردن از بازی‌های کلی به سمت فرصت‌های تخصصی برای نوآوری کنند.
حرف آخر در این آموزش
پیدا کردن یک زمین بازی یا یک بازار هدف قدم اول است. شما باید یک چک‌لیست یا یک لیست نهایی از ایده‌های نوآورانه را انتخاب کنید سپس به سراغ این بروید که آیا ایده‌ها به آن الگوی کلی موفقیتی که شناسایی کردید و چک‌لیستی که مخصوص خودتان تهیه کردید ارتباط دارد یا خیر سپس ایده‌هایی را که ظاهراً توانایی بالقوه بالایی دارند براساس فهرستی از سؤالاتی که از شکست‌ها و موفقیت‌های فعالان آن حوزه در آن صنعت مطرح می‌شود ارزیابی می‌کنید و بی‌تردید بدون برنامه‌ریزی یا براساس برنامه‌ای که گذشته‌نگر است شما نمی‌توانید به جلو بروید مگر این که یک چشم‌انداز جسورانه و جاه‌طلبانه داشته باشید که این چشم‌انداز گاهی می‌تواند همان الگوی کلی موفقیتی که شناسایی کرده اید باشد.
آینده کسب و کارها در فضای مجازی
نقشه برداری از استراتژی نوآوری دیجیتال ابزاری برای نوآوری با کیفیت بالاتر
مدیریت IT در بازآفرینی کسب و کارها
کدام کسب و کارها در عصر دیجیتال زنده می مانند؟
سرنوشت برندها در گذرگاهی به نام شبکه های اجتماعی