سر فصل‌های نوشتار
حرف اول در این آموزش
مدیریت استعداد، شناختن نیروهای مستعد سازمان برای پرورش هدفمند آنها در راستای نیازهای سازمانی به منظور تامین مشاغل کلیدی و مدیریتی شرکت است. همه سازمان ها برای ادامه بقای خود و اجرای صحیح برنامه های توسعه ای خود نیازمند این هستند که تعدادی از نیروها را بر اساس شایستگی های تعیین شده شناسایی کنند، پرورش دهند و آماده کنند تا مسئولیت های بزرگتری را در سازمان بپذیرند.
1. سطح شماره یک که پایین ترین سطح است 28 درصد سازمان ها آنجا قرار دارند در این شرکت ها مدیریت استعداد به شکل فردی در جهت شکوفایی استعداد های کارکنان انجام می شود و در غالب یک سیستم منظم و مدون نیست، ارتباطی هم با بخش های مختلف سازمان ندارد.
2. 45 درصد سازمان ها در سطح دو هستند. این سازمانها سرشاخه هایی را ایجاد کردند برای اینکه نظام مدیریت استعداد به سایر نظام ها متصل شود.
3. 20 درصد سازمان ها توانسته اند ارتباط اولیه را بین نظام مدیریت استعداد با سایر نظام ها برقرار کنند.
4. تنها 7 درصد موفق به رسیدن به سطح چهارم یعنی بالاترین سطح بلوغ نظام مدیریت استعداد شده اند. این آمار ها نشان می دهد که نظام مدیریت استعداد جز نظام های بالغ حوزه منابع انسانی به شمار می آید و اجرای آن در سازمان اصلا کار اسانی نیست.
نظام مدیریت استعداد فقط برای کشف مدیران ارشد نیست. در سطوح مختلفی از سازمان نیازمند این هستیم که افرادی در مشاغل کلیدی داشته باشیم. این مشاغل کلیدی می توانند مدیران ارشد، مدیران میانی، بخش هایی از بدنه کارشناسی شرکت، روسا و مسئولین باشند.
در سازمانها برای هرکدام از مشاغل کلیدی شرکت به ویژه مشاغل مدیریتی باید مدلی تحت عنوان مدل شایستگی طراحی کرده باشیم. با داشتن این مدل شایستگی برای مشاغل کلیدی سازمان باعث دستیابی به شاخص های اولیه می شود تا بفهمیم که برای نیروی مستعد در هرشغل چه مفهومی دارد.
مدل های مختلف شایستگی: مثلا مدلMMA که به ما کمک می کند تعریف درستی از شایستگی داشته باشیم. در واقع براساس مدل سازمانی و نیازی که داریم از هر کدام از مدل های شایستگی می توان کمک گرفت تا شایستگی درستی برای مشاغل مختلف تدوین کرد.
مدیریت استعداد و مدیرین جانشینی هر دو جز نظام های بالغ سازمان به شمار می آیند. علت اینکه کم به آنها پرداخته شده و موفقیت های به نسبت کمی در این حوضه وجود داشته این است که ما اگر این سیستم ها را هنوز در شرایطی که سازمان به بلوغ لازم نرسیده اجرا کنیم در نطفه خفه می شود و اصولا امکان رشد پیدا نمی کند و خیلی وقت ها ضررهای زیادی به سازمان می زنیم، اگر به موقع شروع نکنیم.
در نظام مدیریت استعداد موضوع جبران خدمت شامل حقوق و دستمزد، پاداش، سلامت و بهداشت نقش مهمی در نگهداشت و انگیزش کارکنان دارند.
بعضی ها مدیریت استعداد را در آموزش می دانند که اصلا به این صورت نیست، زیرا باید در کنار آموزش فعالیت های دیگری نیز برای پرورش افراد انجام شود و نهایتا باید فضایی برای پیشرفت شغلی و جانشینی این افراد وجود داشته باشد.
1. تعیین مشاغل کلیدی و استراتژی: اگر این مشاغل و تعریف آنها را در سندی به نام سند استراتژی منابع انسانی تعیین نماییم به مراتب قوی تر و محکم تر بوده و پایه و اساس بهتری دارد. ولی اگر نظام استراتژی منابع انسانی را نداریم می توان با تعریف این مشاغل از طریق گروه های خبرگی که در سازمان تعریف می کنیم اولین گام را برای مدیریت استعداد برداشت.
2. مدل شایستگی: تعریف این مدل برای مشاغل کلیدی و به ویژه مشاغل مدیریت
3. پرورش نیروهای مستعد: این پرورش باید جهت گیری داشته باشد و یکی ازین جهت گیری های مهم فرهنگی است که ما در سازمان داریم. اگر تعریف درستی از فرهنگ نداشته باشیم، شاید در پرورش نیروهای مستعد توجه ما به سمت نقش های تکنیکال برود در حالیکه نیازمند این هستیم که از نظر نگرش های مطلوب و ارزش ها و باورهای مطلوب نیز این افراد را پرورش دهیم.
4. تعیین سبک رهبری مطلوب و سازمانی: سبک رهبری مناسب و مطلوب سازمان را باید از طریق یک پژوهش قوی تعیین کنیم و با توجه به نوع صنعت، بلوغ و فرهنگی که در سازمان داریم سبک رهبری را تعیین کنیم.
حال باید سراغ افراد رفت، آنها را شناسایی کرد که کدام یک از افرادی که ما در شرکت داریم نزدیکی بیشتر با این شایستگی ها و فرهنگ و سبک رهبری دارند. در بعضی از شرکت ها از مدیران سوال می شود که این روش خطای بسیار بزرگی دارد و به آن خویشاوندی بروکراتیک می گویند.
- روش ترکیبی شاید روش خوبی باشد به این مفهوم که میتوان خود اظهاری افراد انجام داد.
- استفاده از کانون های ارزیابی شایستگی است که چون بیرونی هستند اعتماد زیادی از طرف همکاران شما به آنها خواهد شد.
- گرفتن Approve از مدیران برای اینکه اطمینان حاصل کنیم که نیروهایی که انتخاب می کنیم نیروهایی هستند که از هر طرف قابل تایید است.
ریشه های عدم توجه به نیروهای انسانی بیشتر به و شیوه تفکر ما و ارزشی که برای نیروی انسانی قایل هستیم بر می گردد. اگر ما نیروی انسانی را سرمایه های خودمان بدانیم عملا روی آنها سرمایه گذاری مناسبی انجام خواهیم داد.
در تدوین برنامه های توسعه ای نکته بسیار مهمی وجود دارد و این است که 70 درصد بار برنامه توسعه باید بر دوش افراد و 30 درصد بار باید روی سازمان باشد. در غیر این صورت نظام مدیریت استعداد نظام آنقدر پر هزینه خواهد شد که اصولا اجرا برای شرکت ها غیر ممکن می شود. در این شرایط مدیران شرکت ها استقبال بیشتری از برنامه های توسعه حرفه ای می کنند.
وقتی از روش های توانمند سازی در سازمان استفاده می کنیم همواره باید یک نظام مدیریت عملکرد هم داشته باشیم. برای اینکه پایش کنیم که این افرادی که روی آنها سرمایه گذاری می کنیم و استعداد هایشان پرورش می یابد آیا عملکردشان نیز افزایش پیدا میکند یا خیر؟ ما انتظار مان این است که با ارتقای شایستگی های افراد و در کنار آن اجرای نظام های انگیزش و نگهداشت خوب برای آنها حتما عملکرد های بالاتری را در شغلی که الان دارد، ببینیم.
گام پایانی که در نظام مدیریت استعداد داریم این است که از نتایج این سیستم به عنوان بازخورد برای سایر نظام هایی که به ویژه در منابع انسانی داریم استفاده کنیم.
حرف آخر در این آموزش
نظام مدیریت استعداد می تواند به ما بازخوردهایی در ارتباط با جذب نیروی انسانی، بحث های آموزشی و توسعه سبک های رهبری به ما بدهد.
بیشتر بخوانید: چرایی آموزش های سازمانی با رویکرد رهبری و یادگیری