آشنایی با مهندسی اجرا، متدولوژی اجرای استراتژی ها

سر فصل های نوشتار

• اجرا
• سه عامل در حرکت
• مهندسی اجرا
• شاخص های مهندسی اجرا
• اصول بهبود توان اجرایی

حرف اول در این آموزش

چالش اجرا اساساً بین مشاورین مدیریت و کارفرماها بصورت فراگیر وجود داشت. اما از آنجا که این موضوع در مقاطع دانشگاهی تدریس نمی گردید موضوعی ناشناخته باقی مانده بود. دردهه اول قرن بیست و یکم این موضوع مورد توجه در رشته مدیریت قرار گرفت.

اجرا

حسب تحقیقی در موسسه تحقیقاتی به نام هابر بیزنس در سال 2005 اعلام گردید در دنیا چهار نوع سازمان که عبارتند از سازمان برنده، سازمان های درحال صعود، سازمان های سرگردان و سازمان های بازنده داریم.سازمان های برنده در هشت مهارت موفق و ممتاز دیده شدند. اولین مهارت داشتن استراتژی قوی و قابل اجرا بود. دومین مهارت بحث توان اجرایی آن ها بود. مهارت اجرایی این شرکت ها انقدر حائز اهمیت بوده است که به عنوان دومین مهارت اصلی در سازمان های برنده دیده شده است.

دو مهارت دیگر شامل سازماندهی و ساختار بوده که در این دو مهارت نیز موفق بودند. هر مدیری در هر نوع سازمانی برای دست یافتن به نتیجه مشخصا درگیر استراتژی و توانایی اجرای آن خواهد شد و اثرگذاری مدیران توانمند روی این دو مورد است. هدف از اجرا تحقق پذیرفتن کار، نقشه و یا برنامه ای در طی زمان معین است و از جنس حرکت می باشد. یعنی وقتی مسئولیت اجرا یی دارید و برنامه یا استراتژی را بخواهید به اجرا بگذارید، رفتار اجرایی شما از جنس حرکت نه بحث کردن و لزوما تئوری پردازی می شود.

سه عامل در حرکت

این عوامل امروزه می تواند اندازه گیری شود و تحت کنترل دربیایند و در نتیجه می توانند قدرت را به سازمان یا شرکت انتقال دهند. اولین عامل: بحث فضای سازمانی است. فضای شرکت ها وسازمان ها در پیشبرد کارها بسیار موثرند و در نتیجه اگر فضای سازمان مناسب کارهای اجرایی نباشد روی کارها اثر گذار است. پس فضای حاکم بر سازمان ها توسط مدیران ارشد شکل می گیرد.

دومین عامل: بحث ساختار تیم های کاری است. بارها شاهدیم که برای انجام کار ساده تیمی تشکیل می شود ولی بدلیل اینکه ساختار درستی ندارند عملا خروجی معینی را نخواهند داشت. سومین عامل: رفتار اجرایی آدم ها است. اگر منابع انسانی ازمهارت اجرایی برخوردار نباشند طبیعی است که کارها به خوبی جلو نخواهند رفت. در هر نوع سازمان یک توزیعی از رفتار اجرایی آدمها وجود دارد. توزیع این رفتار اجرایی در منابع انسانی بسیار اثرگذار است.

نکته کلیدی این است که اگر بخواهیم این توزیع قوی شود از کجا باید شروع کنیم؟

1- از قدرت مدیریتی استفاده کنیم (دیکتاتوری مدیریتی)

2- استفاده از نظام تشویق و تنبیه است.

3- استفاده از مهندسی اجرا است که باعث تقویت رفتار اجرایی شرکت ها می شود.

 دوره آموزش مدیریت اجرایی حرفه پلاس

مهندسی اجرا

ماکزیمم 30 درصد از پرسنل در اجرا نقش کلیدی دارند و در بحث مهندسی اجرا به سراغ این افراد می رویم. مهندسی اجرا کمک می کند که رفتار اجرایی افراد مخصوصا این 30 درصدی که روی اجرا مستقیما تاثیر دارند به گونه ای مهندسی شود که افراد احساس کنند که دارند وارد زمین فوتبال یا زمین ورزشی می شوند. وقتی شما وارد زمین بازی می شوید کاری جز بازی کردن ندارید. وقتی مهندسی اجرا را درک می کنیم تلفیقی از مهندسی و مدیریت را کنار هم داریم. کار مدیر برنامه ریزی، ساختاردهی، سازمان دهی و ... و کار مهندسی طراحی و اندازه گیری و سیستم دهی و ... است. مهندسی اجرا تلفیقی ازین دو بحث است.

شاخص های مهندسی اجرا

آ) تمرکز در کار (focus): در مهندسی اجرا تمرکز را اندازه گیری می کنیم. زیرشاخه هایش را اندازه گیری می کنیم. تمرکز درفضای سازمانی یعنی چه؟ تمرکز در ساختار تیم های کاری یعنی چه؟ و تمرکز در رفتار کاری منابع انسانی یعنی چه؟ تمرکز از سه شاخص شفافیت در کار، تعهد در کار و تفسیر فعالیت روزانه شکل می گیرد. خوشبختانه این شاخص ها قابل اندازه گیری هستند. تجمیع این سه شاخص میزان تمرکز شما را نشان می دهد.

ب) هم افزایی در کار (synergic): به دلیل وزن انجام کارها ما به هم افزایی نیاز داریم. تیم تشکیل می دهیم هماهنگی اجرایی ایجاد می کنیم. سه شاخص هم افزایی شامل توانمند، نقش افراد و نظام پاسخگویی است. متوسط این شاخص ها، شاخص هم افزایی کاری را به ما نشان خواهد داد مجموع سه شاخص تمرکز یک عددی را به ما می دهد، مجموع سه شاخص هم افزایی نیز یک عددی را به ما می دهد، تجمیع میانگین این دو عدد شاخص اجرا را تحت عنوان بهره اجرا می نامند. بهره اجرا شاخصی است که می گوید یک شرکت از چه توان اجرایی برخوردار است و بین 0 تا 100 تعریف می شود.

اجرا پارادایم پایه ی سیستم های مدیریتی، مدل های مدیریتی مثل تعالی سازمانی، مباحث بهره وری و مباحث رقابت پذیری است. پس مهندسی اجرا به شما می گوید که یک اجرای مهندسی شده چگونه است. در فاز اول با تعیین شاخص های اجرایی به شما می گوید که از چه توان اجرایی برخوردار است و در فاز دوم شمارا وارد فاز بهبود خواهد کرد. پروژه بهبود مشخصا هدفش این است که توان اجرایی شرکتی را تقویت کند.

اصول بهبود توان اجرایی (چهار انظباط اجرایی)

اولین اصل برای اینکه شرکتی توان اجرایی اش بهبود پبدا کند این است که مشخصا بداند به دنبال چه چیزی می گردد. شرکتی که روی برنامه ریزی استراتژیک کار می کند پارامتر های متعددی را در نظر می گیرد. حسب تجربه ثابت کرده است سازمان ها سه دغدغه دارند. ا دغدغه مالی، منابع انسانی یا عملیاتی است.

دومین اصل این است که دغدغه را روی شاخص لید بیاوریم و تنظیم کنیم. حرکت های استراتژیک دو شاخص را به شما می دهند شاخص لگ و شاخص لید. شاخص لگ فاصله شما را تا هدف را معرفی می کند. برای اجرا شما نمی توانید روی شاخص لگ متمرکز شوید. شاخص های لید شما را به صورت روزانه و کوتاه مدت به سمت شاخصی که لگ هستند هدایت می کند.

سومین اصل که کمک میکند شاخص لید را برای اینکه گم نشوند روی (تابلوی امتیازات) آوریم. در نتیجه تغییراتش را در طی هفته رویت می کنیم.

چهارمین اصل که کمک می کند شما انضباط اجرایی خوبی را بدست بیاورید برخورداری از یک نظام پاسخگویی است.

حرف آخر در این آموزش

اجرا ظاهر ساده ای دارد ولی باطن خیلی پیچیده دارد و باید با جدیت آن را دنبال کرد.