سرفصل نوشتار
حرف اول در این آموزش
تا سال 2000 همیشه بحث بر سر تدوین استراتژیها بود، پس از مطالعه و بررسی متوجه شدند که مشکل اصلی در اجرای استراتژی است. یعنی استراتژی شرکتها تدوین میشود ولی در اجرا به شکست میخورد.
1 . دسیپلین مباحث تدوین استراتژی
2. دسیپلین اجرای استراتژی
موضوع مراوده در حوزه اجرای استراتژی قرار دارد. زیرا از سال 2000 به بعد متوجه شدند که مشکل از تدوین استراتژی نیست. یکی از جملات معروف صاحب نظران مدیریت اشاره می کند به این موضوع، استراتژی متوسطی که اجرا و مراوده شود بهتر از استراتژی بسیار عالی است که اجرا نشود یا نصفه و نیمه اجرا گردد.
تحقیقات مختلفی انجام شد تا مشخص شود که چرا استراتژی ها با شکست مواجه می گردد. چهار دلیل عمده در شکست استراتژی ها شناسایی گردید و جالب این بود که سه دلیل از این دلایل مستقیما به منابع انسانی بر می گردد.
1. کارکنان شرکت و مدیران شرکت اصولاً استراتژیهای شرکت را نمیفهمند، یعنی عوامل انسانی که مراودات را درک نمیکنند.
2. بیش از 85 درصد مدیران حتی یک ساعت در ماه روی مسائل استراتژیک وقت نمیگذارند و بیشتر در مورد مباحث عملیاتی صحبت میکنند.
3. به پاداش وصل نمیشود. کارکنان شرکت احساس میکنند که اگر استراتژیهای شرکت اجرا شود یا نشود به اهداف سازمان برسیم یا نرسیم، تفاوتی در سیستم پاداش و انگیزش ما ایجاد نمیشود.
4. استراتژیها به بودجه وصل نمیشوند و منابع مالی به موضوعات غیر استراتژیک تخصیص مییابد.
مراوده استراتژیک به معنای همه تلاشهایی است که در حوزه منابع انسانی انجام میدهیم که بتوانیم استراتژی شرکت را به اجرا ببریم.
1. نفوذ استراتژی به ذهن، یعنی آگاهی استراتژیک
2. استراتژی باید به عمل کارکنان پیوند پیدا کند، یعنی مشارکت کارکنان
3. استراتژی باید به قلب کارکنان رسوخ پیدا کند، یعنی باور استراتژیک
اگر استراتژی در ذهن و عمل و در قلب کارکنان رسوخ پیدا کند، استراتژی شکست نمیخورد و این سه معیار مراوده استراتژی هستند.
1 . مدیران و کارکنان شرکت اصولاً تفکر استراتژیک داشته باشند. یعنی جوهره تفکر استراتژیک در وجودشان باشد.
2. مدیران و کارکنان شرکت از اسناد بالادستی سازمان آگاهی داشته باشند.
3. مدیران و کارکنان از مفاهیم نظری استراتژی آگاهی داشته باشند. یعنی حداقل دوره های مرتبط با مدیریت استراتژیک را طی کرده باشند.
4. مدیران و کارکنان از سابقه تدوین استراتژی در شرکت خود آگاهی داشته باشند و بدانند در گذشته چه کارهایی در این زمینه انجام شده است.
5. مدیران و کارکنان محتوای سند راهبرد سازمان را بدانند، چشم انداز شرکتشان را بلد باشند و در ذهنشان نهادینه شده باشد.
6. مدیران و کارکنان راهبرد شرکای تجاریشان را بدانند.
1. اندازه سازمان: در شرکتهای خیلی کوچک استراتژی فقط توسط مدیرعامل تدوین و ابلاغ میشود.
2. فرهنگ شرکت: فرهنگ شرکت دستوری است یا مشارکتی
3. بلوغ کارکنان: در شرکتی که بلوغ کارکنان بالاست، کارکنان دانش محور هستند و در تصمیم گیریها مشارکت دارند پس درتدوین استراتژی هم تنفیذ میکنیم.
1. ثبات مدیریت: هر چقدر سازمان یا شرکت، در لایه ارشد ثبات مدیریتی داشته باشد، چون ثبات مدیریت یک الزام هست برای مشارکت استراتژیک. اگر مدیران مدام تغییر کنند حتماً دراستراتژیها مشارکت نخواهند داشت و نگاهشان، نگاه روزمره خواهد بود، به دست آوردهای کوتاه مدت فکر می کنند بنابراین ثبات مدیریت هرچقدر بالاتر باشد، مشارکت استراتژیک بیشتر خواهد بود.
2. فرهنگ سازمانی: اگر در سازمان ، فرهنگ سازمانی بر پایه مشارکت و اخذ نظرات کارکنان در تدوین استراتژیها باشد، در آن سازمان مشارکت استراتژیک بیشتر خواهد بود.
3. همسویی اهداف فردی و سازمانی: هرچقدر سازمانی توانسته باشد اهداف واحدها را در راستای اهداف شرکت و اهداف فردی را در راستای اهداف شرکت تنظیم کرده باشد، احتمال اینکه مشارکت استراتژی در این سازمان بالا رود، بیشتر است.
4. همسویی شایستگی شاغلین استراتژیک: در بحث مشاغل استراتژی، میگویند 20 درصد مشاغل شرکت استراتژیک هستند. اینها به منزله ستونهای شرکت هستند که اگر فرو بریزند کل سازمان فرو میریزد.
5. مشارکت در تدوین: نه تنها در اجرا باید مشارکت وجود داشته باشند بلکه در تدوین راهبرد هم باید مشارکت وجود داشته باشد.
مشاغل استراتژیک را با توجه به نقشه استراتژیک و اهداف استراتژیک شرکت تعیین میکنن. آن مشاغلی که در حفظ سهم بازار و سود آوری و اهداف استراتژیک بیشترین نقش را دارا هستند، مشاغل استراتژیک میباشند.
به معنی سنجش نگرش کارکنان در خصوص این است که استراتژی شرکت ما خوب است یا بد. آیا ما را به موفقیت میرساند یا نه. زمانی که از باور صحبت میکنیم، اندازه گیری و ارزیابی یک معیار کاملاً ادراکی است. مستقیما باید سوال شود چون شما در قلب کارکنان حضور ندارید که تشخیص دهید که این باور وجود دارد یا نه. بنابراین شاخص آن از نوع شاخص ادراکی است.
1. باور کارکنان به اجرایی بودن این استراتژی است. یعنی به نظر آنها این استراتژی شدنی و باور پذیر است.
2. باور کارکنان به این است که آن تیم کمیته راهبری مشروعیت تدوین استراتژی را دارد یا نه.
3. باور به نتایج و پیامدهای راهبرد است. آیا کارکنان اعتقاد دارند که این استراتژی شرکت را به سودآوری میرساند.
4. آیا کارکنان باور دارند که برای تدوین برنامه استراتژی در شرکتشان گامهای منطقی طی شده یا نه.
حرف آخر در این آموزش
درحوزه مدیریت استراتژیک دو دسیپلین وجود دارد: تدوین و اجرا. یک استراتژی وقتی از مرحله تدوین میگذرد و وارد مباحث مراوده میشود که در حوزه اجراست.
بیشتر بخوانید: چرایی آموزش های سازمانی با رویکرد رهبری و یادگیری